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无论企业大小，企业管理其实包含两个维度的管理，或者说两件事情的管理。一是经营管理，二是运营管理。中国现在有众多的知名企业，这些知名企业的最高决策者对于如何做好企业管理，都有自己的一套价值观。华为公司的任正非在一次讲话中谈到对企业管理时，总结了一句话：管理第一，经营第二。这也是为什么任正非为什么在华为确立《华为基本法》；联想集团的柳传志的企业管理观，也曾经红极一时：搭班子、定战略、带队伍；阿里巴巴的马云当年在谈企业管理时，把柳传志先生的管理观“九个字”调整了一下顺序：定战略、搭班子、带队伍；福耀玻璃蔡德旺先生，对于企业管理的看法是“不信任何人，只相信制度”……而最近的一次任正非的讲话，在谈论企业管理时更是抛出了一个值得我们深思的观点：企业管理中的流程，就是把老大“杀掉”，老大要听流程的，要按照流程办事；公司的矿泉水不是老大自己想喝就喝，而是要自己买，因为流程才是老大。
由此我们可以看出，如何做好企业管理，连这些当今成功企业的大佬们都没有一个统一的标准答案，足以说明企业管理的特殊性非常强。为了能够比较准确地回答好题主的问题，我们只能再把维度提得高一点，站在企业管理的“圈子外”来谈如何做好企业管理。只有这样，才能更清楚做好企业管理的脉络是什么。
由于企业所在的行业相互间的巨大差异，由于企业规模、大小各自不同，企业发展所处的阶段各不相同，所以，我们无法按照一个标准来回答题主的问题。我们只能预设好企业的一些条件，才好下“嘴”去谈如何做好企业管理。我们总不能把微软的企业管理方法拿到一个刚刚成立的新企业去做管理；我们也不能把福耀玻璃的企业管理拿到华为公司去复制。
我们先把企业预设为三类企业：创业初期的小企业、成熟的企业、集团性的企业，并分别对这三种企业如何做好企业管理做一些探讨。
预设条件一：创业初期的小企业。
核心的方法是：经营管理第一，运营管理第二。也就是说，创业初期的公司在企业管理上首先要把基本的企业管理原则确定为：先把营销做好、产品技术做好，让自己能够先活下来，再去投入精力做内部运营的事情。也就是说，先活着是企业管理所有事项中的重中之重。
经营管理第一，就是先确定产品的市场在哪里，确定细分客户都是哪些人，再把企业的技术管理好，凭借好的技术做出客户需要的产品，建立和巩固自己的营销渠道，让产品能够不断卖出去，同时，把所有的精力和时间用在开发和维护客户上，让企业先有充足的现金流，让企业转起来。这个私企的管理核心，就是技术、产品和客户。为了争取时间，还不能把经营管理做得太细、太深，否则效率就会大大降低。这个方式，有点像马化腾说的“个人要跑得快”，而不是“集体要跑得远”。
说得洋气一点，就是先要让企业的经营管理跑通、跑顺，让经营管理的“盘子”先转起来。这个时候，不要太讲究什么组织管理、什么规章制度、什么迟到早退、什么流程建设、什么计划、组织、领导、控制的管理职能，因为这么做容易让大家的手脚被“绑住”，并削弱员工的干劲和工作积极性。
一旦经营管理的线路跑通、跑顺，现金流稳定，再把运营管理纳入到整体管理的范围之内，包括组织结构、岗位编制、岗位职责、内部流程、规章制度、操作手册、管理标准、品牌运营，甚至可以把企业文化中的愿景、使命、价值观定下来。值得注意的是，运营管理的铺开，不是“瀑布式”地倾倒下来，而是像打点滴一样，有计划地、有步骤地、有重点地一步一步推进。距离经营最近的的运营管理先做，距离经营管理比较远的后做，让企业管理这个积木逐步稳固地建立起来，核心原则是“步步为营”。
我们现实一点讲，规模比较大而且已经成熟的企业，在企业管理上已经有了一定的基础和铺垫，相对来说，就要走“正规军”的建设路线。
1.战略的确定。战略是一个企业所有管理行为的方向、指南和核心，一切企业管理的行为都是为战略服务的。没有战略，一切企业管理的行为都是成本和精力的浪费。
2.组织架构搭建或者优化。确定了战略，就需要整合内部的人力资源，对所有的工作进行分析、归类，确定岗位编制和岗位职责，为组织结构中的空缺岗位吸纳人才，确立工作权限和汇报关系。
3.流程建设。确立了组织结构，大家就会知道自己应该做什么工作、干什么活，履行什么岗位责任，工作结果是什么。可是，这么多部门、这么多岗位，在完成一项工作、一个任务时，就是是怎么一起做的，怎么配合的，怎么协调的，什么时间做，什么时间结束，做到什么程度和标准，出现了异常如何处理，一项工作是怎么流转的，哪个节点需要有子流程拐点？这就需要工作流程把所有的部门和人串联起来。如果已经有了流程，那就需要对现有的流程进行梳理，消除不必要的环节，增加不可或缺的节点，确保做事的有效性和预期结果。
4.激励机制的建设。稻盛和夫说，在一个企业里，有三种人：一种是自燃型的，一种是可燃型的，一种是不燃型的。自燃型的少之又少，不燃型的也并不多见，大部分都属于可燃型的。既然这些可燃型的员工无法自燃，就需要有什么东西去点燃：点燃他们的工作热情，点燃他们的工作欲望，驱动他们的工作动机。这需要确立有效的激励机制去点燃那些“可燃型”的员工。
5.培养管理干部。毛爷爷说，方向确定了，干部就是决定因素。干部（管理者）决定了一个公司的成败。干部是企业管理的实施者、执行者。所以，一支训练有素的干部队伍对于做好企业管理来说至关重要。所以，培养干部应该成为企业管理的重要工作之一，该提拔的提拔，该重用的重用，该培养的培养，该请走的请走。同时，做好好干部的梯队建设，让干部队伍的素质螺旋式上升，确保企业管理有人可用。
6.绩效评价体系。没有目标，员工和干部就会瞎忙、乱忙。所以，确立绩效目标，做好绩效评价，对于企业管理来说至关重要。只有目标，没有评价，员工就不知道自己到底做得好不好，也不知道自己的差距在什么地方；没有评价，就无法确定谁是人才，谁是狗熊、谁是英雄。
7.注重总结企业自己的管理经验。正如德鲁克所述，“管理是一种实践”。企业管理，无法照搬其他企业的理论，无法照搬其他其他的管理模型。只要企业自己趟出来的管理之路，才是适合自己企业的。所以，企业管理要重视企业自身的管理经验总结，并加以提炼和升华，成为企业自身的管理实践，形成自己的管理特性与风格，建造适合自己的管理体系。
集团型的企业，代表着它是以母公司为主体的多子公司结构，即在母公司下有多个子公司，一起构成了集团型企业。作为母公司来讲，企业管理的核心是根据集团具体的情况选择企业管理的模式。集团型公司管理的模式应该有三种：
第一种，综合性企业管理模型。这个管理模型由“政策+直管”构成，即母公司对于子公司的管理，有些方面是通过母公司划定政策的框架、子公司在母公司划定的政策框架范围内对子公司实施企业管理，而有些方面是母公司直接对子公司的企业管理的细节进行设计，子公司执行企业管理的细节。目前，大部分集团型的公司采用的都是综合性的企业管理模型。
第二种，框架型企业管理模型。在这个模型下，母公司只制定母公司自身的企业管理细节，而对子公司的管理采用“粗放型”的管理方式，只对子公司下达政策的框架，具体的企业管理细节，由子公司自己在母公司划定的政策内，根据自身的具体情况，制定子公司自身的管理细节。在这样的管理模型下，子公司有很大的自主权。
第三种，直接型企业管理模型。在这个模型下，母公司对子公司所有的管理机制“一杆子插到底”，为子公司定制度，定流程，或者子公司所有的管理机制都要上报母公司批准方可生效执行。在这种模型下，子公司的权限被严重限制，主动性弱，灵活性低。
以上三种集团型公司的企业管理模式，没有哪个更好，哪个更先进，只有最适合的才是最优的。而且集团型公司也会根据具体的发展情况，在企业管理上介于三种模式之间切换，与时俱进。
做好企业管理是一项相当复杂的工作，也是一项日积月累的总结和改善过程。企业管理永远没有停歇的时候，它总是距离外部市场的要求和决策人的要求相差一大截。关键是，企业管理不可移植，不可复制，它有着明显的企业个性特征。所以，企业“摸着石头过河”总结出来的企业管理模式才是自己的，才是最有价值的。没有哪个企业是因为学习了另外一家企业的企业管理而成功的，否则天下岂不是遍布类似于华为、阿里、字节跳动、微软、谷歌、苹果这样的公司了！？
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无论企业大小，企业管理其实包含两个维度的管理，或者说两件事情的管理。一是经营管理，二是运营管理。中国现在有众多的知名企业，这些知名企业的最高决策者对于如何做好企业管理，都有自己的一套价值观。华为公司的任正非在一次讲话中谈到对企业管理时，总结了一句话：管理第一，经营第二。这也是为什么任正非为什么在华为确立《华为基本法》；联想集团的柳传志的企业管理观，也曾经红极一时：搭班子、定战略、带队伍；阿里巴巴的马云当年在谈企业管理时，把柳传志先生的管理观“九个字”调整了一下顺序：定战略、搭班子、带队伍；福耀玻璃蔡德旺先生，对于企业管理的看法是“不信任何人，只相信制度”……而最近的一次任正非的讲话，在谈论企业管理时更是抛出了一个值得我们深思的观点：企业管理中的流程，就是把老大“杀掉”，老大要听流程的，要按照流程办事；公司的矿泉水不是老大自己想喝就喝，而是要自己买，因为流程才是老大。
由此我们可以看出，如何做好企业管理，连这些当今成功企业的大佬们都没有一个统一的标准答案，足以说明企业管理的特殊性非常强。为了能够比较准确地回答好题主的问题，我们只能再把维度提得高一点，站在企业管理的“圈子外”来谈如何做好企业管理。只有这样，才能更清楚做好企业管理的脉络是什么。
由于企业所在的行业相互间的巨大差异，由于企业规模、大小各自不同，企业发展所处的阶段各不相同，所以，我们无法按照一个标准来回答题主的问题。我们只能预设好企业的一些条件，才好下“嘴”去谈如何做好企业管理。我们总不能把微软的企业管理方法拿到一个刚刚成立的新企业去做管理；我们也不能把福耀玻璃的企业管理拿到华为公司去复制。
我们先把企业预设为三类企业：创业初期的小企业、成熟的企业、集团性的企业，并分别对这三种企业如何做好企业管理做一些探讨。
预设条件一：创业初期的小企业。
创业初期的小企业如何做好企业管理？
核心的方法是：经营管理第一，运营管理第二。也就是说，创业初期的公司在企业管理上首先要把基本的企业管理原则确定为：先把营销做好、产品技术做好，让自己能够先活下来，再去投入精力做内部运营的事情。也就是说，先活着是企业管理所有事项中的重中之重。
经营管理第一，就是先确定产品的市场在哪里，确定细分客户都是哪些人，再把企业的技术管理好，凭借好的技术做出客户需要的产品，建立和巩固自己的营销渠道，让产品能够不断卖出去，同时，把所有的精力和时间用在开发和维护客户上，让企业先有充足的现金流，让企业转起来。这个私企的管理核心，就是技术、产品和客户。为了争取时间，还不能把经营管理做得太细、太深，否则效率就会大大降低。这个方式，有点像马化腾说的“个人要跑得快”，而不是“集体要跑得远”。
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一旦经营管理的线路跑通、跑顺，现金流稳定，再把运营管理纳入到整体管理的范围之内，包括组织结构、岗位编制、岗位职责、内部流程、规章制度、操作手册、管理标准、品牌运营，甚至可以把企业文化中的愿景、使命、价值观定下来。值得注意的是，运营管理的铺开，不是“瀑布式”地倾倒下来，而是像打点滴一样，有计划地、有步骤地、有重点地一步一步推进。距离经营最近的的运营管理先做，距离经营管理比较远的后做，让企业管理这个积木逐步稳固地建立起来，核心原则是“步步为营”。
如果是规模比较大的成熟企业，该如何做企业管理呢？
我们现实一点讲，规模比较大而且已经成熟的企业，在企业管理上已经有了一定的基础和铺垫，相对来说，就要走“正规军”的建设路线。
1.战略的确定。战略是一个企业所有管理行为的方向、指南和核心，一切企业管理的行为都是为战略服务的。没有战略，一切企业管理的行为都是成本和精力的浪费。
2.组织架构搭建或者优化。确定了战略，就需要整合内部的人力资源，对所有的工作进行分析、归类，确定岗位编制和岗位职责，为组织结构中的空缺岗位吸纳人才，确立工作权限和汇报关系。
3.流程建设。确立了组织结构，大家就会知道自己应该做什么工作、干什么活，履行什么岗位责任，工作结果是什么。可是，这么多部门、这么多岗位，在完成一项工作、一个任务时，就是是怎么一起做的，怎么配合的，怎么协调的，什么时间做，什么时间结束，做到什么程度和标准，出现了异常如何处理，一项工作是怎么流转的，哪个节点需要有子流程拐点？这就需要工作流程把所有的部门和人串联起来。如果已经有了流程，那就需要对现有的流程进行梳理，消除不必要的环节，增加不可或缺的节点，确保做事的有效性和预期结果。
4.激励机制的建设。稻盛和夫说，在一个企业里，有三种人：一种是自燃型的，一种是可燃型的，一种是不燃型的。自燃型的少之又少，不燃型的也并不多见，大部分都属于可燃型的。既然这些可燃型的员工无法自燃，就需要有什么东西去点燃：点燃他们的工作热情，点燃他们的工作欲望，驱动他们的工作动机。这需要确立有效的激励机制去点燃那些“可燃型”的员工。
5.培养管理干部。毛爷爷说，方向确定了，干部就是决定因素。干部（管理者）决定了一个公司的成败。干部是企业管理的实施者、执行者。所以，一支训练有素的干部队伍对于做好企业管理来说至关重要。所以，培养干部应该成为企业管理的重要工作之一，该提拔的提拔，该重用的重用，该培养的培养，该请走的请走。同时，做好好干部的梯队建设，让干部队伍的素质螺旋式上升，确保企业管理有人可用。
6.绩效评价体系。没有目标，员工和干部就会瞎忙、乱忙。所以，确立绩效目标，做好绩效评价，对于企业管理来说至关重要。只有目标，没有评价，员工就不知道自己到底做得好不好，也不知道自己的差距在什么地方；没有评价，就无法确定谁是人才，谁是狗熊、谁是英雄。
7.注重总结企业自己的管理经验。正如德鲁克所述，“管理是一种实践”。企业管理，无法照搬其他企业的理论，无法照搬其他其他的管理模型。只要企业自己趟出来的管理之路，才是适合自己企业的。所以，企业管理要重视企业自身的管理经验总结，并加以提炼和升华，成为企业自身的管理实践，形成自己的管理特性与风格，建造适合自己的管理体系。
集团型的企业怎么做好管理呢？
集团型的企业，代表着它是以母公司为主体的多子公司结构，即在母公司下有多个子公司，一起构成了集团型企业。作为母公司来讲，企业管理的核心是根据集团具体的情况选择企业管理的模式。集团型公司管理的模式应该有三种：
第一种，综合性企业管理模型。这个管理模型由“政策+直管”构成，即母公司对于子公司的管理，有些方面是通过母公司划定政策的框架、子公司在母公司划定的政策框架范围内对子公司实施企业管理，而有些方面是母公司直接对子公司的企业管理的细节进行设计，子公司执行企业管理的细节。目前，大部分集团型的公司采用的都是综合性的企业管理模型。
第二种，框架型企业管理模型。在这个模型下，母公司只制定母公司自身的企业管理细节，而对子公司的管理采用“粗放型”的管理方式，只对子公司下达政策的框架，具体的企业管理细节，由子公司自己在母公司划定的政策内，根据自身的具体情况，制定子公司自身的管理细节。在这样的管理模型下，子公司有很大的自主权。
第三种，直接型企业管理模型。在这个模型下，母公司对子公司所有的管理机制“一杆子插到底”，为子公司定制度，定流程，或者子公司所有的管理机制都要上报母公司批准方可生效执行。在这种模型下，子公司的权限被严重限制，主动性弱，灵活性低。
以上三种集团型公司的企业管理模式，没有哪个更好，哪个更先进，只有最适合的才是最优的。而且集团型公司也会根据具体的发展情况，在企业管理上介于三种模式之间切换，与时俱进。
做好企业管理是一项相当复杂的工作，也是一项日积月累的总结和改善过程。企业管理永远没有停歇的时候，它总是距离外部市场的要求和决策人的要求相差一大截。关键是，企业管理不可移植，不可复制，它有着明显的企业个性特征。所以，企业“摸着石头过河”总结出来的企业管理模式才是自己的，才是最有价值的。没有哪个企业是因为学习了另外一家企业的企业管理而成功的，否则天下岂不是遍布类似于华为、阿里、字节跳动、微软、谷歌、苹果这样的公司了！？
粤公网安备 44050702000932号
。这是一个管理者的入岗门槛，这是管理基础。游戏规则必须公开，绩效结果必须公开；
不搞小圈子，不搞裙带关系，平等对待每一个人；信任属下，用人不疑，有确凿的证据则是另外一回事。
手下若干人的绩效评价在你手中，不公平就会乌烟瘴气，局面迟早必然崩盘。
。作为管理者，你自己工作得主动，精神亢奋，刻苦耐劳，做好表率带好头，因为你是下属的一面旗帜。
你得迫切有事业想成功的意愿，像马斯洛需求一样，努力挣钱，努力带领班组、部门成功，努力提升自身能力成为公司某一方面大拿，即你得有追求，并且是非常强烈的追求欲。
。管理者接受到上级指令后，由于你是一方诸侯，一个团队的领导，必须有强烈的执行力，否则一拖就是一片。
想不通、不理解可以沟通，完了以后，不管是想通了还是存疑，在如实反馈上司后，得到上司依然执行的命令，则应坚决执行指令，因为成败在于双方责任、风险的明了，按照指令执行即可。
这个执行力必须是当时立即行动，而不是拖拖拉拉一周后、一个月后。
协同是现代管理发展的必然要求，企业组织能否发挥协同效应是由企业内部各部门的协同作用决定的。
有的管理者眼睛整天只盯自己的一亩三分地，不管友邻死活。
不仅自己部门只要额外付出一些精力但会给上下游配合部门带来巨大的收益不热心，而且就是自己部门的过错给下游部门造成了困难也不愧疚。
把自己部门打造成独立王国，部门墙高、厚无比。
。一般企业的管理者往往团队成员不行，二话不说自己赤膊上阵，已然不知自己已经是一个团队的领导，不是以前的销售状元、技术能手或制造专家。
在部门内部事务上，东一榔头西一棒，不仅团队叫苦不迭，公司领导也是抱怨连连。
要事不怕多，逻辑先行。管理者必须具有逻辑性，而且随着管理者层级得越高，逻辑性则需要越强。
管理者逻辑，就是分出事情的轻重缓急，就是通过事物表象看出本质，就是通过绩效核心引导团队，鼓励向奋斗者倾斜，就是管理者转变思维，功成不必在我，成功在于团队。
。这个时代需要的是专家，而不是万金油式的通才。
所以你必须时刻勤奋学习，始终都要成为某一方面的专家、工匠，最好能成为行业专家。
不能满足于自己企业小圈子里的翘楚，因为任何一个企业都有兴亡，决定你成色的，最终是这个行业。
天道酬勤，功不唐捐，每一个人要成为专家、工匠没有捷径，只有勤奋、钻研，即使做农民，也要成为“褚橙”。
。当变革和转型已成为常态，成为决定性变量，企业最需要的是具有变革意识的领导。
宁要创新路上的不断失败，也不要十年如一日因循守旧的零失误。
管理者不能把事务性工作当做自己的实绩，因为事情是做不完的。
作为领导者要善于透过繁多的事务性工作中看到规律。
多做一些以前没有做过的事情，多深做一些以前做得比较浅显的事情，因为你正在创新。
乔布斯曾说：人活着就是为了改变世界，难道还有其他什么原因吗？
企业管理者，不妨试试这“七力”模型，然后与你的员工一同深入沟通、分析，让当事人明白自己的长处和优点，长处的就继续坚持；
也让其清晰自己的短板和弱项，想方设法去努力改进，从而帮助他们实现更好、更快地成长与进步。
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【品质管理咨询基本信息】功能定义：标准管理体系完善，过程品质受控，关键节点及环境管理明确，有改善预防能力；导入时机：来料品质、生产直通率、成品合格低及客诉等问题频繁发生不受控等；适用范围：所有类型制造企业；辅导周期：1-3年；辅导方式：分段式驻厂咨询；
1、核算出企业运营各领域的成本改善空间；2、明确成本浪费发生主要原因，并制定中长期改善方案；3、每年改善10%以上的显性财务成本，包含采购费、劳务费、能源费、品质失败费、物流费用等；4、建立隐性财务成本的管理系统并运营，包含生产周期的缩短、库存周转率的提升、人均生产效率提升等。
1.降低生产不良率，提升合格率；不断地运用PDCA循环改善；2.剔除多余的作业动作，严格按照标准化操作；3.缩短生产周期，合理的调配产线员工不要让其等待；4.减少机器停机时间，充分利用现有资源；5.减少搬运 减少空间。
【安全管理咨询基本信息】辅导时间：6个月以上驻厂辅导；辅导方式：诊断+培训+指导+评价+持续提升；适合企业：制造型企业；服务重点：骨干队伍培训；侧重于辅导效果转化；侧重于机制体系固化。
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是企业中针对设备管理的有效工具，在企业中实施TPM管理常常要做七项基本工作。
1．明确设备维护的组织架构
维修部门为主要维修力量，担负全厂生产设施维护、管理与指导工作。设备操作人员为设备维护第一责任人，负责对所操作设备的日常清理、润滑、维护与异常检查。车间环节干部为设备维护小组的主要成员，负责协助与支持维修部门开展各项设备检修工作，负责监督操作人员的设备使用情况。
在企业中开展
培训活动，使得员工了解TPM管理活动的作用，也可以使得企也开展TPM管理活动开展的跟顺利。
2．完善设备档案管理
对于人员频繁流动的企业来说，建立健全TPM管理档案的意义不仅在于维持TPM管理工作的连续性，还在于企业固定资产的管理。一般而言，TPM管理档案应包括设备及零配件档案、维修档案、技改档案、日常维护档案、日常清理与润滑档案、配件采购合同、供应商信息、维修厂家信息、技术信息等内容。这项工作需要专人管理。
3．制定预防维修计划
依据企业的生产经营情况，合理制定维修计划是企业实现预防与系统管理的重要措施。一般来说，维修计划的制定以时间为单位进行划分，一般包括：年度维修计划，即将全年维修工作按季度进行分解制定；季度维修计划，即将各季度维护工作按月进行分解制定；月维修计划，即将月维修计划按周进行分解制定；周维修计划，即将周维修计划按班次进行分解制定。上述计划中应当包含明确维修工作的具体内容、具体时间、主要操作人员、开展维修工作的程序与步骤、维修工作的材料预算与采购时间安排、维修工作的档案记录和维修工作的结果验收七项主要内容。
4．制定设备的维护指标与运行标准
设备的运行标准与维护指标是完全依据设备设计标准与运行原理确定的，目的是在充分发挥设备生产性能的前提下，保持设备的安全运转，并不受产品特性及其他因素的影响。对于不同的设备，其维护指标的具体内容不同，运行标准也不相同。例如：一般设备维护的外部标准应当是“5不漏”，即不漏油、不漏水、不漏电、不漏汽、不漏粉尘。对于设备维护工作来说，在任何情况下保持设备的正常运行标准是设备维护与操作人员尤其要关注的问题。
5．制定岗位TPM管理制度
岗位TPM管理制度的总和构成了企业
制度，应包括设备操作规程、安全操作规程、设备日常润滑与清理制度、交接班制度、工具管理制度等。例如：设备交接班原则为“5交、3不交”，“5交”即交生产和工作情况，交设备运行和使用情况，交不安全因素、预防措施和事故的处理情况，交设备润滑与清理情况，交设备滴漏跑冒情况；“3不交”即设备事故没处理完不交，设备故障不清楚不交，设备卫生不达标不交。
6．配件采购与管理
一般而言，企业经常采用委托采购与自行采购两种方式。委托采购是指由指定的几家配件供应商依据厂家要求在既定时间内提供送货到门的服务。其优点在于：先使用，后结帐。结帐具有一定的周期性，不占用厂家资金，产品质量保障程度大，货源稳定；厂家在具体采购工作方面灵活、机动、快捷，可自已外出采购，也可指定供应商。自己采购是指公司委派专职采购人员到销售地点进行采购，其特点在于：货比三家，采购的配件质量、价格决定于采购人员的素质，先结帐，后使用；现金要求高，往往会影响采购的速度；货源不稳定，产品质量保障程度小；需要花费一定的采购成本(时间成本、人工成本、运输成本等)。
而对于配件的出入库管理则应遵循三权分立(购买人、保管员、使用者)原则与入库前检验、使用中反馈、先买单后领用(列出特殊清单)、以旧换新、以物换物(列出特殊清单)、限定领用权限等原则。
7．制定设备点检制度
设备的预防管理与系统管理思想要求设备的日常维护工作按两条主线开展实施，一条是按维修保养计划展开，另一条就是强化设备的日常巡检，即设备点检。
点检分3级，操作工、维修工及管理人员的点检，要形成PDCA循环，维修工对操作工的点检工作进行审核，管理人员对操作工、维修工的工作及时复审并做出绩效考核，形成考核结果反馈，建立激励机制。日常点检是操作工对设备进行最基本的检查，操作人员利用感官和简易工具对操作的设备进行检查，判定是否存在振动、异响、发热、松动、腐蚀、异味、泄露、缺失等异常现象，避免设备在不正常状态下工作。
设备点检采取“九定”的管理方式加以实现，即定人、定点、定量、定时、定法、定路线、定标准、定考核、定记录。定人，设立专职点检员；定点，明确设备故障点，明确点检部位、项目和内容；定量，对具有劣化倾向的项目进行量化测定与项目的量化整改；定时，不同设备、不同设备故障点，给出不同点检周期；定标准，给出每个点检部位是否正常的依据，即判断标准；定法，给出每台设备的点检程序与步骤；定路线，指导点检员沿着规定的路线作业；定考核，对点检工作进行验收与业绩考核；定记录，包括作业记录、异常记录、故障记录等。对于企业来说，大部分设备的点检工作主要由维修人员完成，因此，强化维修人员的执行力与技能是此项工作得以贯彻落实的关键。
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原标题：招聘管理的七项基本原则
一个企业的招聘是否有效，主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要；二是是否能以最少的投入招到合适人才；三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求；四是“危险期”（一般指进公司后的六个月）内的离职率是否为最低。
根据以上四个要点，结合公司的具体实际，制定一套详细的招聘原则，力求实现招聘效益的最大化。
一、最合适的，就是最好的
标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。在华为，所谓“合适”，其标准如下：
1、企业目前需要什么样的人？这是“软”的素质，这由企业文化决定。即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这主要侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。
2、岗位需要什么样的人？这就是“硬”的条件，人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是若是经过“层层筛选”出来的优秀的人才在试用一段时间后发现原来并不适合本企业，那么将造成企业财力和精力的极大浪费。
二、强调“双向选择”
在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，绝不能像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。因此无论是在最初的招聘现场，还是最后一轮面试的双方交流，始终把彼此满意作为获取人才的基础。特别是在最后安排应聘者和相关负责人谈话和吃饭的时候，负责人会把发展前景、发展现状、普遍存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍。
三、坚持“条条都要有针对性”的招聘策略
企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。应更注重应聘者的发展潜力和可塑性，经过几年的培养，可以在将来用人的时候发挥作用。
四、招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对应聘者负责
招聘人员既要对企业负责，也应对应聘者负责，要树立“优秀≠合适，招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费”的观念。招聘部门主动地参与企业和部门的人力资源规划、深入一线了解企业内部人员流动去向，随时掌握企业在各阶段的用人需求，以采取合适的招聘策略，及时为企业输送所需人才。
五、用人部门要现身考场
只有用人部门对自己需要什么样的人最清楚，而且招进来的人的素质和能力直接关系到部门的工作成效。由此可见，招聘不只是人力资源部的工作，而是上至CEO，下至部门主管所有人的工作。在招聘的过程中，要求具体的用人部门和招聘部门一起完成招聘工作，甚至用人部门对招聘的配合、支持程度如何，直接决定了招聘的成败。
六、设计科学合理的应聘登记表
有的企业会事先设计一张科学合理的应聘登记表，让应聘者填写企业需要特别关注的项目，通过面试前审查应聘者填写的资料，招聘企业可以淘汰一大部分明显不符合企业要求的人员，筛选出意向对象邀请其参加面试。招聘表格经过科学的设计，一张小小的表格就基本能反映出一个人的所有情况。
七、人才信息储备就是给企业备足粮草
招聘实践中，常会发现一些条件不错且适合企业需要的人才，因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用，但企业很可能在将来某个时期需要这方面的人才。人力资源中心可以将这类人才的信息纳入企业的人才信息库（包括个人资料、面试小组意见、评价等），不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要，即可招入麾下，既提高招聘了速度也降低了招聘成本。
为了保障人员招聘的实际效果，企业可在正式招聘之前建立一个面试资格人管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。招聘人员是公司招聘人才的第一道门槛，如果这些人自身素质都很一般，那么是不可能指望他们能独具慧眼的选拔出公司需要的优秀的人才的。
责任编辑：
标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。因为人才不是越优秀越好，只有合适的才是最好的。在华为，所谓“合适”，其标准如下：
这是“软”的素质，这由企业文化决定。即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性突出还是团队合作？是开拓型还是稳健型？等等，这主要侧重于考察应聘者的兴趣、态度、个性等。
这就是“硬”的条件，人力资源部门通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的能力、素质等。
只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。否则稀里糊涂，根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人，更严重的是若是经过“层层筛选”出来的优秀的人才在试用一段时间后发现原来并不适合本企业，那么将造成企业财力和精力的极大浪费。
华为在进行招聘的时候，会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条，绝不能像一些企业一样，为吸引应聘者，故意美化、夸大企业，对企业存在的问题避而不谈，以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。一旦人才进入企业，发现企业实际上并没有原先设想的那样好，就会产生失落、上当受骗的感觉，挫伤工作积极性。因此无论是在最初的招聘现场，还是最后一轮面试的双方交流，华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。特别是在最后安排应聘者和相关负责人谈话和吃饭的时候，负责人会把发展前景、发展现状、普遍存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍。
企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。华为这几年的招聘主要都是针对高校应届毕业生展开的，因此它更注重应聘者的发展潜力和可塑性，希望经过几年的培养，可以在将来用人的时候发挥作用。
招聘人员既要对企业负责，也应对应聘者负责，要树立“优秀≠合适，招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费”的观念。在华为，招聘部门会在每年年初就主动地参与企业和部门的人力资源规划、深入一线了解企业内部人员流动去向，随时掌握企业在各阶段的用人需求，以采取合适的招聘策略，及时为企业输送所需人才。
只有用人部门对自己需要什么样的人最清楚，而且招进来的人的素质和能力直接关系到部门的工作成效。宝洁前任首席执行官说：“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事了”。由此可见，招聘不只是人力资源部的工作，而是上至CEO，下至部门主管所有人的工作。在招聘的过程中，华为会要求具体的用人部门和招聘部门一起完成招聘工作，华为甚至认为用人部门对招聘的配合、支持程度如何，直接决定了招聘的成败。
有的企业会事先设计一张科学合理的应聘登记表，让应聘者填写企业需要特别关注的项目，通过面试前审查应聘者填写的资料，招聘企业可以淘汰一大部分明显不符合企业要求的人员，筛选出意向对象邀请其参加面试。
华为的招聘表格经过科学的设计，一张小小的表格就基本能反映出一个人的所有情况，例如在华为的登记表格上把软件细分为系统软件和应用软件，大大降低了面试的时间。
招聘实践中，常会发现一些条件不错且适合企业需要的人才，因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用，但企业很可能在将来某个时期需要这方面的人才。华为绝不会轻易就与这些人才擦肩而过，华为的人力资源中心会将这类人才的信息纳入企业的人才信息库（包括个人资料、面试小组意见、评价等），不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要，即可招入麾下，既提高招聘了速度也降低了招聘成本。
华为公司每年都会从高校和社会上招聘大量的人才，在招聘和录用中，招聘人员最注重应聘者的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。按照双向选择的原则，在人才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。华为有严格的面试流程，一般来说，一个应聘者必须经过人力资源部、业务部门的主管等环节的面试，以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。
为了保障人员招聘的实际效果，华为公司会在正式招聘之前建立一个面试资格人管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而且公司每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。华为认为，招聘人员是公司招聘人才的第一道门槛，如果这些人自身素质都很一般，那么是不可能指望他们能独具慧眼的选拔出公司需要的优秀的人才的。
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